Control de existencias: sobreventa y pautas de permanencia
Aplicación de una estrategia adecuada de control de existencias en función de la demanda
Una vez que un hotel conoce el coste de cada canal, debe ejecutar una estrategia de control de inventario en función de la demanda, teniendo en cuenta los costes de los canales. La aplicación de controles de estancia puede ser una cuestión muy compleja y muchos hoteleros subestiman el impacto que tienen los controles en los ingresos, tanto positiva como negativamente. Si se utilizan sin una comprensión completa del impacto total en todos los patrones de estancia, los controles de estancia pueden acabar siendo devastadores para los ingresos de un hotel (efecto dominó). Si se aplican de forma adecuada y cuidadosa, el hotel puede captar realmente el negocio óptimo. Sin embargo, si se aplica sin comprender el impacto, el hotel puede perder oportunidades y rechazar cantidades significativas de negocio.
Antes de aplicar controles de existencias, hay algunos elementos que deben comprenderse y tenerse en cuenta. El primero es la regla general de que para aplicar cualquier control de estancia debe haber periodos de exceso de demanda. De lo contrario, el hotel estará rechazando clientes innecesariamente. Más sobre esto y su impacto se tratará en la sección de gestión de patrones de estancia.
Antes de aplicar cualquier estrategia de control de existencias, también es importante conocer el impacto de la sobreventa, los costes de recorrido, la gestión de canales y la gestión del lavado de grupos. Cada una de estas áreas tiene un impacto directo en el control del inventario.
Sobreventa
La dirección quiere asegurarse de que el hotel alcanza su máxima capacidad potencial para cualquier tipo de estancia con el fin de maximizar los ingresos. A veces esto significa vender el hotel al 100% de su capacidad. A menudo es necesario sobrevender el hotel para lograr este objetivo.
La sobreventa es la práctica consistente en aceptar más reservas para un día concreto de las que realmente hay habitaciones en el hotel. Esto se hace para compensar el factor de lavado estimado. Este factor es la estimación que hace el hotel de las reservas que no se presentan, las cancelaciones y las salidas anticipadas.
Saber cuánto calcular como factor de cancelación puede ser todo un reto. El factor de cancelación se determina tomando la información histórica sobre no-show y cancelaciones que registra el hotel y comparándola con el ritmo actual de reservas. Además, es importante tener en cuenta el número y el desglose de las llegadas. Por ejemplo, el número de reservas garantizadas frente al de reservas no garantizadas será un factor a la hora de estimar el lavado potencial.
Al considerar una estrategia de sobreventa, es importante incluir todos los costes asociados, tanto tangibles como intangibles.
"Caminar" es el resultado de lo que tiene que ocurrir cuando un hotel está sobrevendido y la estimación de no-show más cancelación es demasiado alta. Esto significa que un cliente tiene una reserva garantizada en un hotel, pero el hotel no podrá alojarle esa noche. Por lo tanto, el cliente es "acompañado" a un hotel alternativo. El proceso de " acompañamiento" puede llevarse a cabo de dos maneras diferentes. La primera es probablemente la más habitual. El cliente llega al hotel y se encuentra con que la habitación reservada no está disponible, por lo que se alojará en un lugar alternativo, idealmente ya seleccionado y reservado por el hotel "ambulante". La segunda práctica, menos habitual, consiste en que el hotel se ponga en contacto con el cliente antes de su llegada para informarle de la reserva de un hotel alternativo. Esta última práctica suele darse en situaciones de sobreventa extrema.
Los costes asociados a la "marcha " son tanto tangibles como intangibles, como ya se ha indicado.
Algunos de los costes tangibles son obvios, como el pago al hotel receptor al que se envían los huéspedes, y los correspondientes gastos de transporte, como taxis. Normalmente, el hotel que necesita "pasear" a sus huéspedes se hace cargo de estos gastos.
Los costes intangibles son un poco más difíciles de identificar y muchas veces no se les da la importancia que deberían. Algunos costes intangibles asociados a la sobreventa que da lugar a un "paseo " son:
- Una pérdida potencial de un cliente para la competencia. Es posible que este huésped no vuelva más, independientemente de los esfuerzos que haga el hotel para que la situación sea lo más cómoda posible.
- Pérdida de reputación del hotel por la necesidad de pasear al huésped. Por desgracia, el marketing viral puede funcionar a la inversa en este tipo de situaciones. Los clientes que han tenido una mala experiencia con un hotel pueden hacer correr la voz y el hotel puede desarrollar una mala reputación.
Debe asignarse un valor de libra a estos dos elementos para que pueda incluirse en futuros análisis de desplazamiento.
Otro punto que hay que tener en cuenta es un cruce entre los costes tangibles e intangibles y es la distancia entre el hotel de origen y el lugar hasta el que se desplaza el huésped. Esto puede variar en función de la época del año. Por ejemplo, durante una hora punta en Inglaterra, un hotel en el centro de Manchester tendrá muchas dificultades para encontrar un hotel disponible a una distancia razonable. Por lo tanto, el valor en libras que se asigna a un "paseo " durante la hora punta en el centro de Manchester debería ser mucho mayor que en otras épocas del año de menor demanda.
A continuación se ofrece un ejemplo de cómo llegar a un coste "de paseo ".
Es importante tener en cuenta el coste del "paseo " a la hora de aplicar la gestión de inventario. Si los controles no se aplican adecuadamente y el hotel tiene que "pasear" a los clientes, es importante comprender el impacto completo para el hotel.
Dicho esto, es importante entender que la práctica del overbooking, que se traduce en "walking", es un coste del negocio. Existe un riesgo, pero los hoteleros no deben tener miedo de aplicar esta práctica, ya que, si se hace bien, puede contribuir en gran medida a optimizar los ingresos. Mientras el hotel no se encuentre con un gran número de "paseos" regulares, es algo que debe incluirse en la estrategia general e incluso presupuestarse.
Gestión del patrón de estancia
Además de una estrategia de control de inventario basada en la demanda, la gestión de las pautas de estancia puede ayudar a un hotel a maximizar sus ingresos. El patrón de estancia de una reserva es la combinación de la fecha de llegada y la duración de la estancia.
A la hora de maximizar los ingresos, se desea aceptar el número óptimo de reservas para cada modelo de estancia, no el mayor número de reservas para cada día individual.
La razón de ello es que aceptar el mayor número posible de reservas para un día podría impedir una estancia más larga que incluyera ese día, con la consiguiente pérdida de ingresos potenciales para los días circundantes. Es posible que esta pérdida de ingresos no se compense con estancias más cortas durante esos días.
Ejemplo:
Modelo de estancia 1 Llegada el 10 de noviembre, estancia de una noche
Estancia Patrón 2 Llegada el 9 de noviembre, estancia de tres noches
Si todas las habitaciones disponibles el 10 de noviembre se vendieran para el modelo de estancia 1 y luego se recibiera una solicitud para el modelo de estancia 2, el hotel tendría que rechazar el modelo de estancia 2, con lo que perdería los ingresos potenciales de los días 9 y 11 de noviembre.
La demanda total sin restricciones de un día es la suma de las habitaciones-noche de los clientes que desean llegar ese día más las habitaciones-noche generadas por los clientes que llegarían antes y se quedarían hasta el final.
La gestión de los patrones de estancia trabaja para lograr la combinación óptima de patrones de estancia a lo largo de cada fecha potencial de agotamiento limitando los patrones de estancia a lo largo de esa fecha. Dado que el objetivo general es maximizar los ingresos y no la ocupación, es posible tener una solución en la que un día potencial de agotamiento no se agote y aún así se maximicen los ingresos.