10 w skali Beauforta – nowy Revenue Management

Analiza tekstu znanej piosenki pod kątem porównania z sytuacją hotelarzy może wydawać się żartobliwa. Jednak regaty na wzburzonym morzu niestety całkiem dobrze obrazują obecną sytuację revenue managerów lub osób odpowiedzialnych za ten aspekt działalności hoteli. Na podstawie doświadczeń z kilku europejskich rynków, współpracy zarówno z dużymi lokalnymi sieciami jak i indywidualnymi obiektami (zarówno tymi miejskimi jak i resortowymi) nakreślam obecne realia oraz wskazuję jak sobie radzić na „wzburzonym morzu” konkurencji. 

„I fala zmyła żagle” 

To chyba najbardziej oczywista analogia. Nawet w popularnej nomenklaturze przyjęło się kolejne wzrosty zachorowań na Covid nazywać „falami”. Pierwsza fala z marca 2020 niemal dosłownie zmyła popyt, a nawet niektóre obiekty z rynku. Ogromna niepewność wzmożona przez festiwal zmieniających się i restrykcji spowodowała masowe anulacje, presję na oferty elastyczne i radykalnie skrócony booking window. Wiele na ten temat zostało napisane, dużo danych pokazuje jak zmieniły się preferencje gości. Na szczęście dla niektórych rejonów i obiektów przynajmniej okres wakacyjny okazał się być dużo lepszy. To oczywiście pozytywny aspekt i pozwala przynajmniej czasowo popłynąć na wznoszącym trendzie. Jednak ten falujący popyt przyprawia hotelarzy o zawroty głowy – nie wiedzą czy ich okręt nie wywróci się przy zejściu z kolejnego szczytu. 

Z drugiej strony jest to też rodzaj okazji. Wszelkie gwałtowne zmiany na rynku eliminują z niego najgorzej przygotowane do tego statki. Kto utrzyma się na powierzchni będzie mógł dumnie płynąć po spokojnym morzu. Dużo zmieniło się też z perspektywy gościa. Przy braku możliwości długofalowego planowania, potencjalni klienci mają mniej czasu na podjęcie decyzji o rezerwacji. Podejmują przez to decyzje bardziej spontanicznie. Często występuje presja okazji, chęci wyrwania się (niemiecka „VanderMUST”, wcześniej „VanderLUST”). W Polsce na decyzję o wyjeździe wpłynęły też Bony turystyczne. 

Okazja do zarządzania cenami jest więc obiecująca. Tylko, że dzień pobytu sprzedawał się wcześniej na przestrzeni roku. Teraz wszystkie rezerwacje spływają w ciągu kilku tygodni. Oznacza to, że revenue manager to co robił do tej pory w ciągu roku (prognozowanie, dopasowywanie cen, pozycjonowanie ich wobec konkurencji itd.) musi obecnie zrobić w ciągu kilku tygodni. 

„Gdzie został ciepły, cichy kąt i brzegu kształt znajomy?” 

Stare metody nawigacji nie sprawdzą się w takich warunkach. Spokojne morze wybaczało wcześniej wiele błędów i pozwalało na leniwe pływanie. To jest okres, w którym konieczne jest lepsze wybranie żagli – dobór metod i narzędzi. Tak jak cyrkiel i busola ustąpiły miejsca nowoczesnej elektronice, tak i obecny revenue management musi wykorzystywać nowoczesne rozwiązania. Automatyzacja w tym zakresie jeszcze niedawno wydawała się kaprysem. Teraz jest to już w zasadzie konieczność. 

„I nagle ktoś jak papier zbladł: Sztorm idzie, panie bosman!” 

W obliczu nagłych zmian na rynku konieczne jest sprawne i szybkie działanie. Gdy pojawi się fala – opadająca czy wznosząca – nie będzie czasu na wymyślanie rozwiązań. Revenue manager nie powinien blednąć w obliczu takiej sytuacji. Powinien obserwować załogę sprawnie wykonującą swoje działania lub wręcz automat, który skoryguje kurs – w tym wypadku oczywiście ceny. Kapitan jest od podejmowania decyzji w którą stronę powinien płynąć okręt. I gdy nie ma czasu na rozważania, trzeba realizować przygotowane wcześniej procedury. Jesteśmy już mądrzejsi o kilkanascie miesięcy tego rejsu dlatego łatwiej już przewidywać scenariusze. Można zatem przygotować kilka różnych strategii cenowych w połączeniu z odpowiednią dystrybucją. Łatwiej będzie lekko skorygować obrany kurs niż opracowywać go od początku. 

„Ulewa spadła nagle” 

Należy oczywiście uważnie obserwować warunki rynkowe („atmosferyczne”). Ale dokładnie tak jak z pogodą – nie sposób o dobrą prognozę. Gdy zaskoczy nas pick-up, nie ma czasu na dywagowanie nad optymalną ceną czy na akceptowanie jej rekomendacji. Kto nie rozwinie żagli w reakcji na podmuch wpadających rezerwacji, ten zostanie w tyle za konkurencją. Warto też przyjrzeć się drobniejszym elementom „zapowadającym burzę”. Każdy produkt (pokój czy oferta na dany dzień pobytu) jest nieco niezależny. Obserwowanie więc pick-upu na poziomie całego obiektu może uśpić czujność kapitana. 

„Rzucało nami w górę, w dół” 

Sygnałów o zbliżającym się szkwale może być wiele. Nie należy jednak obserwować jedynie wody w najbliższym otoczeniu (własnych danych), ale również zwroty, jakie wykonują płynące obok okręty. Jeżeli konkurencja ustawi się po nawietrznej (od strony nadchodzącego podmuchu), zasłoni nam wiatr. Obserwacja i precyzyjne reagowanie na zmiany cen na rynku pozwolą zapobiec „wyregaceniu” przez konkurencję. W przeciwnym wypadku skipper innej załogi sprawi, że nasze pokoje zostaną wyprzedane po zbyt niskiej cenie albo zostaniemy z wolnymi miejscami. 

„Zasnuły mgły daleki ląd” 

To, że robienie wiarygodnych prognoz długoterminowych jest obecnie niemal niemożliwe (i najprawdopodobniej przez kilka najbliższych lat nadal będzie), jest już raczej oczywiste. Wielu admirałów revenue managementu rozgląda się zatem za innymi źródłałmi danych. Z pomocą przychodzą narzędzia niejako patrzące wprzód: analizujące dane takie jak wyszukiwania lotów czy ruch na stronach i podające je w intuicyjnej oraz zagregowanej formie. Wskaźnik popytu na przyszłe dni pobytu może być lepszym wsparciem dla decyzji o odpowiedniej cenie. W połączeniu z automatycznymi zmianami i precyzyjną dystrybucją, pozwala szybko odnaleźć się „we mgle” i obrać kurs na bezpieczny ląd. 

„O pokład znów uderzył deszcz i padał już do rana” 

W największych regatach dookoła świata jachty płyną niemal bez względu na pogodę. A z pewnością nie czekają w nocy aż nastanie dzień. Tu znów pojawia się analogia: revenue managementu nie można wykonywać tylko w standardowych godzinach pracy. Nawet konferencje rządowe dotyczące restrykcji potrafiły odbywać się wieczorami. Nie można zatem czekać do następnego poranka ze zmianami cen czy parametrów dystrybucji. Revenue management to zdecydowanie praca 24/7 i tylko tak należy ją planować. 

„Piekielnie ciężki to był rejs, szczególnie dla bosmana” 

Coraz częściej zgłaszają się do YieldPlanet klienci, których główną motywacją do wypróbowania RMSa Price Optimizer jest presja rynku, połączona z brakami kadrowymi. Niestety również ich załoga często „została na brzegu”. Osoby odpowiedzialne za strategię sprzedaży mają teraz szczególnie trudną pracę. Zwiększona presja na wyniki i niepewność powodują wysoki stres. Na pokładzie statku jest nadal tyle samo sznurków, którymi trzeba sprawnie pociągać aby płynąć. Kapitan pozostawiony sam sobie nie będzie w stanie jednocześnie ciągnąć szotów, kręcić kołem sterowym, zmieniać żagli, podnosić kotwicę i jeszcze nawigować (czy może raczej modyfikować ustawienia ekstranetów, podnosić ceny, reagować na nieprzychylne komentarze i śledzić konkurencję). Dodatkowo żeby dopłynąć do celu potrzebny jest czas i konsekwencja. Obraną strategię sprzedaży zawsze można poprawić. Ale żeby ocenić jej skuteczność potrzebna jest konsekwencja w jej stosowaniu. Wszak czy statek dopłynie do portu jeżeli będzie płynął w jego kierunku tylko raz na jakiś czas? 

Wsparciem może tu być outsourcing usług. Nawet w indywidualnych obiektach w zasadzie standardem staje się już, że revenue manager pracuje dla więcej niż jednego hotelu. 

„Nie daję łajbie żadnych szans!” 

Tak jak żeglowanie to nigdy nie było tylko kręcenie kołem sterowym, tak revenue management to nie tylko zmiany cen. Żeby bosman na koniec roku (fiskalnego) nie klął, musi również zadbać o szereg innych rzeczy. Kontrolowany overbooking pozwoli kontynuować sprzedaż pożądanego pokoju nawet jeżeli fizycznie się już wyprzedał. Przeszkolenie i zmotywowanie pracowników recepcji obniży wysokie prowizje, bo gość dzwoniący do hotelu nie zostanie odesłany z kwitkiem na kanał OTA. Poza samym pobytem można też dosprzedać dodatkowe produkty lub usługi dodatkowo zwiekszając przychody. Możliwości jest dużo więcej, ale jedno jest pewne – trzeba zwiększanie przychodów planować kompleksowo. 

Na koniec bar… 

Kiedy już sztorm ucichnie, a statek zawinie do portu, załoga z pewnością będzie chciała odetchnąć. Naturalnie nasze myśli kierują się w stronę portowego baru. No właśnie – pozwalając sobie na byćmoże niezbyt wyszukaną grę słowną zwrócę uwagę na ostatni aspekt. Bary są dobre do picia. A ten kto stosuje BARy w strategii cenowej (Best Available Rate – najniższa cena rezerwacji, od której wyliczane są ceny wszystkich pokoi), ten raczej szampana pić nie będzie. W porównaniu do stałych cen, owe BARy to oczywiście zawsze dobry krok w stronę zwiększenia przychodów. Jest to też pewne uproszczenie dające choćby kontrolę nad zależnościami cen pomiędzy poszczególnymi typami pokoi. Ale dużo lepsze efekty można osiągnąć kontrolując każdy typ pokoju niezależnie – wszak są to różne produkty. 

Zmierzając już (nomen omen) do brzegu: oddziałowujących na hotele fal, mniej lub bardziej dosłownych, będzie w najbliższych miesiącach i latach z pewnością jeszcze wiele. Czy odbędą się zaplanowane wydarzenia? Czy, jakie i dla kogo zostaną wprowadzone restrykcje? Jak wpłyną one na chęć podróżowania gości indywidualnych? Czy goście biznesowi w ogóle będą mieli możliwość podróżowania? Ten wiatr będzie wielokrotnie zmieniał swój kierunek. Fale mniejsze i większe będą nadciągać niespodzianie z różnych stron. Niestety stare łajby mogą sobie nie poradzić w takich warunkach. W regatach dookoła świata liczą się de facto tylko najlepiej zgrane zespoły, które inwestują w najnowocześniejsze technologie i wprowadzają najwyższe standardy. Warto brać z nich przykład! 

Pozostając w konwencji wszystkim hotelarzom życzę więc na koniec „stopy wody pod kilem”! 

 W tekście wykorzystano fragmenty tekstu piosenki „10 w skali Beauforta” autorstwa Janusza Kondratowicza. 

Źródło: Biznes Hotel

Przeczytaj także: