El descuento como herramienta de gestión de ingresos

La mayoría de los hoteleros están de acuerdo en que los descuentos son necesarios en épocas de dificultades económicas. También es necesario en épocas de bonanza. Los descuentos se suelen aplicar para obtener ingresos adicionales, tentando a los clientes a reservar habitaciones de hotel mediante la reducción de las tarifas, con el fin de aumentar la ocupación a corto plazo.

Es un hecho bien conocido entre los expertos en gestión de ingresos que reducir las tarifas de las habitaciones no aumenta los ingresos por habitación. De hecho, reducir las tarifas diluye el RevPAR. En su lugar, los hoteleros deben centrarse en el panorama general: la estrategia global y el valor. Existen numerosos argumentos y estudios sobre si los descuentos son beneficiosos o perjudiciales para los hoteles. Los estudios han demostrado que los hoteles con una ADR significativamente inferior a la de su competencia tienen un RevPAR inferior al de sus competidores.

Según los estudios realizados, en los hoteles que mantuvieron sus precios por debajo de los de la competencia, las diferencias porcentuales medias de ocupación fueron mayores, pero las diferencias porcentuales medias de RevPAR fueron menores en comparación con la competencia. Por el contrario, para los hoteles que mantuvieron su precio alto en relación con su conjunto competitivo, las diferencias porcentuales medias en ocupación fueron menores, pero las diferencias porcentuales medias en RevPAR fueron mayores.

Según la investigación, los hoteles con ADR entre un 12% y un 15% inferiores a los de su conjunto competitivo tuvieron un 10,38% más de ocupación, pero registraron un RevPAR un 4,44% inferior. Sin embargo, los hoteles con precios entre un 6% y un 8% superiores a los de su competencia obtuvieron una ocupación inferior en un 1,84%, pero un RevPAR superior en un 5,02%.

La investigación también incluyó información sobre los distintos niveles del mercado hotelero. Los resultados muestran que la relación se mantiene en todos los niveles de hoteles, desde los de lujo hasta los de servicio limitado.

A lo largo de los años, mi propia experiencia, respaldada por la investigación, ha demostrado que los descuentos no son la mejor forma de actuar sólo porque un hotel necesite alcanzar su presupuesto o, en general, aumentar sus ingresos. Mi experiencia en múltiples mercados me lo ha demostrado:

• Los hoteles aún no han aprendido que bajando las tarifas no se recuperan suficientes ingresos para cubrir los descuentos. A la larga, sólo provocan guerras de precios.
• Los descuentos pueden provocar guerras de precios. ¿Hasta dónde se puede bajar? También puede causar problemas de "tarifas frente a servicios percibidos". Si se vende demasiado barato, se puede dañar la imagen percibida de la marca.

• Los descuentos no generan demanda a menos que vayan acompañados de un sólido plan de marketing. Los descuentos, tal y como los practican la mayoría de los hoteles, permiten que los clientes compren, pero no necesariamente impulsan la demanda. En cambio, los descuentos tienen un efecto cascada que repercutirá en el panorama competitivo general.

¿Por qué descuentan los hoteles?

El principio básico y el fundamento del descuento es intentar llenar espacios que de otro modo quedarían vacíos.

El descuento es un intento de aumentar la ocupación. Esto se consigue robando potencialmente cuota de mercado al conjunto de la competencia, atrayendo a clientes de ocio o a clientes sensibles al precio, que pueden responder a la percepción de una mejor relación calidad-precio.

Además, al aumentar la ocupación, los hoteles tienen la oportunidad de generar ingresos a través de los demás departamentos del hotel que generan ingresos. También proporciona al hotel más liquidez en épocas de dificultades económicas.

Aunque el descuento puede tener algunas ventajas, es muy importante que los hoteleros comprendan la complejidad y los peligros que puede conllevar.

Los siguientes gráficos ilustran las complejidades del descuento y lo importante que es comprender su impacto en un hotel.

Ilustran la ocupación necesaria para compensar los descuentos que se aplican a las tarifas.

Utilizando este ejemplo, si un hotel con una ocupación del 60% baja su tarifa un 10%, ahora tendrá que obtener una ocupación del 66,7% para alcanzar los mismos ingresos totales previstos. Este aumento de la ocupación es necesario sólo para alcanzar el punto de equilibrio. Para aumentar los ingresos, el hotel tendría que alcanzar una ocupación superior al 66,7%.

Un hotel que baja sus tarifas un 20% y antes tenía una ocupación del 60% necesitaría obtener una ocupación del 75% para compensar la pérdida de ingresos.