Teniendo en cuenta el pasado y las tendencias de venta imperantes, todo apunta a que en 2017 continuará la marcada preferencia por que la mayoría de las reservas hoteleras se realicen basándose en la información encontrada por primera vez en Internet. Desde que Internet se convirtió en una comunidad y un mercado internacional, la información sobre un hotel con presencia en línea no solo la escribe el propio hotel, sino también los clientes.

Según un estudio realizado recientemente por TripAdvisor, hasta el 96% de los clientes eligen un hotel basándose en las opiniones que han leído en Internet; es más, el 53% de los clientes evitan deliberadamente los hoteles que no tienen opiniones o comentarios de clientes publicados en Internet.

Las críticas a menudo pueden ser frustrantes; sin embargo, en su mayor parte, reflejan la verdad y pueden indicar importantes áreas de mejora en cuanto a la satisfacción del cliente y los servicios ofrecidos. Este es el campo de la gestión de la reputación.

Los profesionales del sector de la hostelería, viendo el innegable efecto que tienen las opiniones negativas de los clientes en los ingresos de los hoteles, han añadido la "opinión del cliente" a la lista de variables que desempeñan un papel importante en la estrategia de precios de los hoteles, sobre todo como parte del proceso más amplio de gestión de ingresos.

Investigaciones de 2012 de la Universidad de Cornell y ReviewPro demuestran que un aumento de 1 punto en el GRI™ (Global Review Index - un parámetro de ReviewPro) provoca un incremento del RevPar del 1,46% y un aumento de las reservas del 0,5%. La reputación de un hotel se compone de varios elementos clave: ubicación, personal, gastronomía y marketing, entre otros. Teniendo esto en cuenta, ¿cuál es la mejor manera de gestionar la reputación online de su hotel?

Generar críticas positivas

Nuestra naturaleza humana hace que sea más fácil recordar nuestras malas experiencias que las buenas. Por lo tanto, para recibir el mayor número posible de opiniones positivas, es aconsejable animar a los huéspedes satisfechos a dejar una opinión en sitios web como Booking.com, TripAdvisor y HolidayCheck. Esto puede hacerse durante el check-out, agradeciéndoles su estancia, o enviándoles después un correo electrónico automático pidiéndoles su opinión e incluyendo un enlace al perfil en línea del hotel. Algunos portales online permiten instalar una aplicación en la página de Facebook, o un widget en la propia web del hotel.

Tenga en cuenta que los huéspedes no sólo pueden dejar opiniones en los sitios web mencionados. Su página de Facebook, por ejemplo, es un lugar donde el contacto directo entre su hotel y sus clientes también es posible y puede gestionarse fácilmente. Los huéspedes que buscan una respuesta lo más rápida posible suelen publicar sus preguntas en la página de Facebook de un hotel. Además, Facebook ofrece la posibilidad de crear una sección de "Opiniones" separada de su página principal, donde los huéspedes pueden dejar un número de estrellas y una opinión. Google también es un lugar donde los huéspedes pueden dejar sus opiniones, y también sus propias fotos de su establecimiento.

Controlar y analizar

Compruebe siempre si hay nuevos comentarios en línea con regularidad. La mayoría de los portales en línea ofrecen la opción de recibir notificaciones de nuevos comentarios de clientes de forma automática, pero la mejor forma de realizar un seguimiento es utilizar una herramienta de supervisión de Internet. Estas herramientas le permiten crear sus propios informes de todas las referencias relativas a su hotel en portales comunitarios, foros, blogs, comentarios de artículos, etc. Puede responder a estas referencias, cuya suma combinada pone a su disposición un análisis avanzado de todos los comentarios, sentimientos e influencias emergentes.

Responder a los comentarios

El hecho de responder o no a los comentarios influye en el conjunto de su reputación en Internet. No tenga miedo de responder a los comentarios negativos: a menudo proporcionan una valiosa lección o la motivación para realizar un cambio muy necesario en su hotel. Sin embargo, la respuesta a un comentario de este tipo no puede ser agresiva: un estudio reciente de TripAdvisor afirma que hasta el 70% de los usuarios considera que una respuesta grosera y agresiva a una crítica negativa es un importante factor disuasorio para reservar una estancia en el hotel en cuestión. Recuerde también que sus respuestas no deben ser plantillas idénticas, copiadas y pegadas. Al igual que en la vida real, diríjase a cada comentarista de forma individual.

Aplicar las observaciones de los invitados a la vida real

Haciendo un análisis en profundidad de todos los comentarios de los huéspedes se puede elaborar una clasificación, que sus clientes potenciales buscan ansiosamente. ¿No había albornoces en las habitaciones del hotel? Comprar albornoces no será un mero gasto, sino una buena inversión en su reputación. Como ya se ha dicho, cuanto mejor sea su calificación, mayor será su RevPar y su ocupación general.

Aproveche la tecnología más avanzada

Si ya dispone de las herramientas de seguimiento de Internet y las redes sociales mencionadas anteriormente, puede ampliar su conjunto de herramientas en línea con programas que midan su índice GRI™. Funcionan de forma individual o en combinación con herramientas de gestión de ventas o precios, buscando la correlación entre estas variables y las recomendaciones de precios que se traducen en valor ADR. La herramienta más popular de este tipo es ReviewPro, cuyos expertos en Guest Intelligence crearon la puntuación de reputación online GRI™. Su uso actual se estima en más de 30.000 hoteles en todo el mundo. Algunos de sus elementos se han incorporado a nuevas funciones ahora disponibles en YieldPlanet Channel Manager.

El nuevo widget ReviewPro de Channel Manager ofrece a los hoteleros un acceso rápido a las estadísticas elaboradas a partir de las opiniones recogidas de fuentes tan variadas como TripAdvisor, Facebook, Booking.com y Expedia. Estas estadísticas indican la fuente principal de las opiniones de su hotel y, además, desglosan dichas opiniones en categorías negativas, neutras y positivas. Esto le permite detectar rápidamente las opiniones negativas o neutras que dañan la reputación de su hotel.

La segmentación siempre ha sido una parte muy importante de la estrategia de gestión de ingresos de un hotel. Esto era cierto incluso antes de que los hoteleros la llamaran "gestión de ingresos". En otras palabras, la segmentación existe desde hace bastante tiempo y siempre ha desempeñado un papel importante en las estrategias de marketing y ventas.La pregunta ahora es: "¿Siguen funcionando para los hoteleros las definiciones tradicionales y la forma de hacer el seguimiento de las segmentaciones?".

Definición tradicional

La definición tradicional de segmentación incluye tener una clara comprensión de la definición de cliente, segmentos que se aplican a la propiedad y al nivel corporativo, y una comprensión de la fuente de negocio.

En el nivel más básico, el sector diferencia entre las habitaciones vendidas como grupo y las vendidas individualmente, también conocidas como negocio transitorio. El siguiente nivel de categorización suele separar las habitaciones reservadas en función del propósito del viaje de los huéspedes, como negocios u ocio. A continuación, los subsegmentos se desarrollan y personalizan en función de los impulsores de la demanda de un mercado. Son los denominados segmentos de mercado.

Segmentación del mercado

Inicialmente se definía como el motivo de la visita del cliente a un hotel, por ejemplo, alguien que viaja por negocios y se aloja con una tarifa negociada por la empresa. Antes de la aparición de Internet como canal para recibir reservas hoteleras, era relativamente fácil y suficiente definir los segmentos de mercado como el motivo del viaje de cada cliente. Si la reserva se realizaba por teléfono directamente con el hotel, el agente de reservas se limitaba a hacer la pregunta directa: "¿Cuál es el motivo de su visita al hotel?". Si la reserva se hizo a través de un sistema de distribución global (GDS), la tarifa o el código de tarifa confirmados suelen proporcionar al agente de reservas el motivo del viaje. Por ejemplo, alguien que viaja por negocios pero no con una empresa preferente suele reservar la tarifa pública de empresa. Obviamente, esto era mucho antes de que los hoteles ofrecieran estructuras de tarifas más complicadas. En otras palabras, era claro y normalmente muy fácil comprender el motivo del viaje del cliente, lo que facilitaba el seguimiento y la medición. Pero hoy en día, operamos en un entorno muy diferente y el propósito de nuestros segmentos de mercado actuales se ha vuelto menos definido.

Segmentación por comportamiento

Puede que haya llegado el momento de replantearse la segmentación. Quizá sea el momento de crear una segmentación basada en las condiciones de reserva, el comportamiento de los clientes y el estilo de vida de los clientes. Por ejemplo, los clientes que reservan a través de un canal opaco pueden estar viajando por negocios o por ocio, o por ambos motivos. Pero su disposición a aceptar las estrictas condiciones de reserva impuestas por un canal opaco los convierte en un grupo único de huéspedes en comparación con otros que no quieren pagar por adelantado y que desean una opción de cambio y/o cancelación de última hora.
Es importante que los hoteles comprendan los comportamientos de sus clientes. Esto les permitirá comprender mejor qué opciones están dispuestos a elegir. Si el hotel conoce la propuesta de valor específica que busca el cliente, puede fijar el precio en consecuencia.
Una gran compañía hotelera mundial es un buen ejemplo de empresa que segmenta centrándose en los comportamientos. Han creado objetivos de marca basados en los comportamientos de los clientes para cada uno de sus hoteles de marca. De hecho, incorporan preguntas sobre perfiles en su programa de satisfacción del cliente. Dado que cada cliente define el valor de forma diferente, su objetivo es identificar si los segmentos objetivo obtienen o no la experiencia deseada.

Nueva definición

Se podría argumentar que Internet-Mercado e Internet-Opaco podrían ser, de hecho, segmentos de mercado definidos como huéspedes no fieles que viajan por negocios o por placer. Los hoteles que definan estos canales como segmentos de mercado pueden adoptar fácilmente esta definición.
Para los hoteles que prefieren mantener separados los canales y los segmentos de mercado, puede que les funcione mejor redefinir sus segmentos de mercado centrándose en la segmentación por comportamiento y estilo de vida. La segmentación por comportamiento puede definirse como huéspedes que viajan por negocios o por ocio y que tienen preferencias de reserva específicas o distintos niveles de disposición a aceptar diferentes condiciones de reserva.

La segmentación por estilos de vida se basa en aquellos individuos que seleccionan hoteles en función de sus propios valores y elecciones de estilo de vida.

Beneficios

Una de las ventajas de redefinir la segmentación de mercado tradicional y la forma en que utilizamos la información de segmentación es que permitirá a los hoteleros asegurarse de que las definiciones que se utilizan actualmente se reevalúan para reflejar las necesidades del mercado actual. Demasiados hoteles utilizan segmentos de mercado obsoletos o que sirven de poco.

Reevaluar la segmentación permitirá a los hoteleros adelantarse a las tendencias. Es necesario que haya cierta continuidad para poder comparar con precisión los datos de un año a otro, pero esto no debería impedir a los hoteleros modificar los segmentos de la misma manera que se renuevan cada pocos años los servicios y productos de las habitaciones. O tal vez los hoteleros puedan añadir la segmentación por comportamiento y estilo de vida a su segmentación de mercado existente, lo que permitiría otra forma de cortar los datos. Añadir otra dimensión podría dar más profundidad a la información sobre el rendimiento del hotel. Puede complicar las cosas a corto plazo, pero la tecnología puede ayudar a aliviar la carga.

Añadir otra dimensión mediante la cual recopilar y analizar los datos de los hoteles puede muy bien permitir un seguimiento más preciso y sencillo y, en última instancia, añadir valor a la precisión de las previsiones hoteleras.

Otra ventaja potencial es la posibilidad de aumentar la precisión de las iniciativas de marketing de los hoteleros.

Al final, al añadir otra dimensión a la comprensión de la segmentación del comportamiento, el mayor beneficio es una comprensión más clara de quién y qué está componiendo realmente la mezcla en el hotel, y comprender la mezcla de negocios de un hotel es fundamental.

La segmentación por estilos de vida es una gran oportunidad para que los hoteleros comprendan mejor que nunca a sus clientes. Conocer mejor el estilo de vida que eligen los clientes en relación con su estancia en el hotel permitirá a los hoteleros practicar una gestión de ingresos personalizada que, al fin y al cabo, es el futuro de la gestión de ingresos.

Una vez que un hotel toma la decisión de incorporar la segmentación por comportamiento, necesitará la capacidad de rastrear los datos en su tecnología existente. Será necesario redactar informes que les permitan recopilar la información. También debe impartirse formación para garantizar que todos los miembros del equipo, como los agentes de reservas y de recepción, comprendan no sólo los nuevos campos y definiciones, sino también las razones de los cambios. Asegurarse de que todo el mundo entiende los motivos de los cambios y las ventajas que aportarán aumentará la precisión de la aplicación, el seguimiento y, en última instancia, los resultados.

Preguntas clave de la revisión:
¿Para qué sirve la segmentación del mercado?

• • ¿Qué es la segmentación por comportamiento y cuáles son sus ventajas?
  • ¿Cuáles de sus clientes tienen un precio elástico y cuáles un precio inelástico?
  • ¿Cuáles son algunas de las acciones o elementos que un hotel puede tener que considerar para aplicar eficazmente la segmentación por comportamiento?

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Aplicación de una estrategia adecuada de control de existencias en función de la demanda

Una vez que un hotel conoce el coste de cada canal, debe ejecutar una estrategia de control de inventario en función de la demanda, teniendo en cuenta los costes de los canales. La aplicación de controles de estancia puede ser una cuestión muy compleja y muchos hoteleros subestiman el impacto que tienen los controles en los ingresos, tanto positiva como negativamente. Si se utilizan sin una comprensión completa del impacto total en todos los patrones de estancia, los controles de estancia pueden acabar siendo devastadores para los ingresos de un hotel (efecto dominó). Si se aplican de forma adecuada y cuidadosa, el hotel puede captar realmente el negocio óptimo. Sin embargo, si se aplica sin comprender el impacto, el hotel puede perder oportunidades y rechazar cantidades significativas de negocio.

Antes de aplicar controles de existencias, hay algunos elementos que deben comprenderse y tenerse en cuenta. El primero es la regla general de que para aplicar cualquier control de estancia debe haber periodos de exceso de demanda. De lo contrario, el hotel estará rechazando clientes innecesariamente. Más sobre esto y su impacto se tratará en la sección de gestión de patrones de estancia.

Antes de aplicar cualquier estrategia de control de existencias, también es importante conocer el impacto de la sobreventa, los costes de recorrido, la gestión de canales y la gestión del lavado de grupos. Cada una de estas áreas tiene un impacto directo en el control del inventario.

Sobreventa

La dirección quiere asegurarse de que el hotel alcanza su máxima capacidad potencial para cualquier tipo de estancia con el fin de maximizar los ingresos. A veces esto significa vender el hotel al 100% de su capacidad. A menudo es necesario sobrevender el hotel para lograr este objetivo.

La sobreventa es la práctica consistente en aceptar más reservas para un día concreto de las que realmente hay habitaciones en el hotel. Esto se hace para compensar el factor de lavado estimado. Este factor es la estimación que hace el hotel de las reservas que no se presentan, las cancelaciones y las salidas anticipadas.

Saber cuánto calcular como factor de cancelación puede ser todo un reto. El factor de cancelación se determina tomando la información histórica sobre no-show y cancelaciones que registra el hotel y comparándola con el ritmo actual de reservas. Además, es importante tener en cuenta el número y el desglose de las llegadas. Por ejemplo, el número de reservas garantizadas frente al de reservas no garantizadas será un factor a la hora de estimar el lavado potencial.

Al considerar una estrategia de sobreventa, es importante incluir todos los costes asociados, tanto tangibles como intangibles.

"Caminar" es el resultado de lo que tiene que ocurrir cuando un hotel está sobrevendido y la estimación de no-show más cancelación es demasiado alta. Esto significa que un cliente tiene una reserva garantizada en un hotel, pero el hotel no podrá alojarle esa noche. Por lo tanto, el cliente es "acompañado" a un hotel alternativo. El proceso de " acompañamiento" puede llevarse a cabo de dos maneras diferentes. La primera es probablemente la más habitual. El cliente llega al hotel y se encuentra con que la habitación reservada no está disponible, por lo que se alojará en un lugar alternativo, idealmente ya seleccionado y reservado por el hotel "ambulante". La segunda práctica, menos habitual, consiste en que el hotel se ponga en contacto con el cliente antes de su llegada para informarle de la reserva de un hotel alternativo. Esta última práctica suele darse en situaciones de sobreventa extrema.

Los costes asociados a la "marcha " son tanto tangibles como intangibles, como ya se ha indicado.

Algunos de los costes tangibles son obvios, como el pago al hotel receptor al que se envían los huéspedes, y los correspondientes gastos de transporte, como taxis. Normalmente, el hotel que necesita "pasear" a sus huéspedes se hace cargo de estos gastos.

Los costes intangibles son un poco más difíciles de identificar y muchas veces no se les da la importancia que deberían. Algunos costes intangibles asociados a la sobreventa que da lugar a un "paseo " son:

• Una pérdida potencial de un cliente para la competencia. Es posible que este huésped no vuelva más, independientemente de los esfuerzos que haga el hotel para que la situación sea lo más cómoda posible.
• Pérdida de reputación del hotel por la necesidad de pasear al huésped. Por desgracia, el marketing viral puede funcionar a la inversa en este tipo de situaciones. Los clientes que han tenido una mala experiencia con un hotel pueden hacer correr la voz y el hotel puede desarrollar una mala reputación.

Debe asignarse un valor de libra a estos dos elementos para que pueda incluirse en futuros análisis de desplazamiento.

Otro punto que hay que tener en cuenta es un cruce entre los costes tangibles e intangibles y es la distancia entre el hotel de origen y el lugar hasta el que se desplaza el huésped. Esto puede variar en función de la época del año. Por ejemplo, durante una hora punta en Inglaterra, un hotel en el centro de Manchester tendrá muchas dificultades para encontrar un hotel disponible a una distancia razonable. Por lo tanto, el valor en libras que se asigna a un "paseo " durante la hora punta en el centro de Manchester debería ser mucho mayor que en otras épocas del año de menor demanda.

A continuación se ofrece un ejemplo de cómo llegar a un coste "de paseo ".

Es importante tener en cuenta el coste del "paseo " a la hora de aplicar la gestión de inventario. Si los controles no se aplican adecuadamente y el hotel tiene que "pasear" a los clientes, es importante comprender el impacto completo para el hotel.

Dicho esto, es importante entender que la práctica del overbooking, que se traduce en "walking", es un coste del negocio. Existe un riesgo, pero los hoteleros no deben tener miedo de aplicar esta práctica, ya que, si se hace bien, puede contribuir en gran medida a optimizar los ingresos. Mientras el hotel no se encuentre con un gran número de "paseos" regulares, es algo que debe incluirse en la estrategia general e incluso presupuestarse.

Gestión del patrón de estancia

Además de una estrategia de control de inventario basada en la demanda, la gestión de las pautas de estancia puede ayudar a un hotel a maximizar sus ingresos. El patrón de estancia de una reserva es la combinación de la fecha de llegada y la duración de la estancia.

A la hora de maximizar los ingresos, se desea aceptar el número óptimo de reservas para cada modelo de estancia, no el mayor número de reservas para cada día individual.

La razón de ello es que aceptar el mayor número posible de reservas para un día podría impedir una estancia más larga que incluyera ese día, con la consiguiente pérdida de ingresos potenciales para los días circundantes. Es posible que esta pérdida de ingresos no se compense con estancias más cortas durante esos días.

Ejemplo:

Modelo de estancia 1 Llegada el 10 de noviembre, estancia de una noche

Estancia Patrón 2 Llegada el 9 de noviembre, estancia de tres noches

Si todas las habitaciones disponibles el 10 de noviembre se vendieran para el modelo de estancia 1 y luego se recibiera una solicitud para el modelo de estancia 2, el hotel tendría que rechazar el modelo de estancia 2, con lo que perdería los ingresos potenciales de los días 9 y 11 de noviembre.

La demanda total sin restricciones de un día es la suma de las habitaciones-noche de los clientes que desean llegar ese día más las habitaciones-noche generadas por los clientes que llegarían antes y se quedarían hasta el final.

La gestión de los patrones de estancia trabaja para lograr la combinación óptima de patrones de estancia a lo largo de cada fecha potencial de agotamiento limitando los patrones de estancia a lo largo de esa fecha. Dado que el objetivo general es maximizar los ingresos y no la ocupación, es posible tener una solución en la que un día potencial de agotamiento no se agote y aún así se maximicen los ingresos.

Esta lección le ayudará a entender el impacto de la fijación de precios en el balance final y a comprender la importancia de la fijación estratégica de precios y por qué es prioritaria sobre la táctica.

Una vez asegurada la estrategia de ingresos, es de vital importancia fijar con precisión el precio del inventario de habitaciones perecederas. Los expertos del sector indican que cuando un hotel consigue aumentar sus ingresos a través de la tarifa, el 95% fluye a la cuenta de resultados, y si el crecimiento se produce a través de la ocupación, aproximadamente el 50% fluye a la cuenta de resultados.

Esto pone de manifiesto la importancia de la fijación de precios y el impacto de desarrollar adecuadamente la estrategia de precios de un hotel y gestionar la ejecución táctica de la estrategia.

En el pasado, las prácticas de gestión de ingresos se centraban sobre todo en la gestión de los controles de estancia, como los requisitos de duración de la estancia en un esfuerzo por maximizar los ingresos, y la fijación de precios era secundaria. Hoy en día, el enfoque se ha ampliado para dar más prioridad a la importancia de las estrategias de precios.

Las estrategias de precios permiten a los hoteles cobrar tarifas diferentes por habitaciones iguales o similares en función de las características y necesidades de los clientes. Por ejemplo, un viajero de la tercera edad que busca un descuento tiene necesidades, características y una disposición a pagar diferentes a las de un viajero corporativo. En consecuencia, pueden reservar exactamente la misma habitación pero pagar un precio muy diferente. Junto con el precio diferente, puede haber ciertos requisitos de reserva o restricciones exclusivas.

Una vez definidos los segmentos de mercado para un hotel, corresponde al gestor de ingresos garantizar una combinación saludable de la segmentación.

Dado que los hoteleros ofrecen múltiples tarifas para prácticamente el mismo tipo de habitación, es fundamental comprender la importancia de la fijación de precios y todo lo que engloba. En el próximo artículo analizaremos la fijación estratégica de precios y los distintos elementos relacionados con ella.

El desarrollo de una estrategia de precios a largo plazo es una parte muy importante del proceso global de gestión de ingresos de un hotel. La creación adecuada de una estrategia de precios y el despliegue correcto de dicha estrategia proporcionarán en última instancia al hotel la oportunidad de identificar y captar las oportunidades óptimas de ingresos.

Demasiados hoteleros adoptan un enfoque táctico en lugar de empezar con un enfoque estratégico. Desarrollar una estrategia a largo plazo permite a los hoteles mirar hacia el futuro y hacer un análisis adecuado de las necesidades y oportunidades realistas y determinar el precio más adecuado para su hotel en el mercado actual. Este es el mejor enfoque y es un buen comienzo para garantizar que el hotel tiene la vista puesta en el futuro y se centra en los beneficios a largo plazo.

La fijación estratégica de precios permite a los hoteles ser proactivos y proporcionar directrices y planes para que todo el equipo de ventas del hotel venda eficazmente los productos.

Las directrices de precios permitirán al departamento de ventas presupuestar tarifas para el futuro con eficacia y confianza, ya que conocerán los puntos de precio para periodos de demanda y fechas concretos. Con las directrices de precios, el departamento de ventas tendrá la oportunidad de analizar el negocio potencial por sí mismo y trabajar rápidamente con el cliente sin tener que dedicar tiempo a discutir los precios con el director de ingresos, a menos que se dé una circunstancia inusual. En última instancia, esto permite dar más poder y confianza al departamento de ventas, ya que tendrán un conocimiento sólido de las perspectivas futuras del hotel, los momentos de máxima demanda y los momentos de necesidad.

La fijación estratégica de precios bien hecha ofrece las siguientes ventajas:

• Reflejar las estrategias generales de la empresa o del hotel, como el crecimiento máximo, los ingresos máximos o los objetivos de crecimiento de nuevos mercados;
• Comunicar el posicionamiento, la imagen y la marca para los segmentos objetivo;
• Comunicar las expectativas de calidad, estado y valor del producto a los clientes potenciales;
• Determinar los flujos de ingresos a largo plazo y el ROI;
• Utilizarse como parte del proceso de creación de relaciones duraderas con los clientes.

Crear una estrategia de precios

En la creación de la estrategia de precios deben participar todos los miembros del equipo de ingresos. Es algo que debe hacerse en equipo y no por una sola persona. Cada miembro del equipo de ingresos tendrá una perspectiva única y una aportación importante. Además, esto garantizará que la estrategia final sea aceptada por todos y que todos los que deben apoyar la estrategia avancen en la misma dirección.

Crear una estrategia de precios adecuada exige comprender la disposición a pagar de los clientes, la segmentación de la clientela, la psicología del consumidor, el análisis del valor competitivo, la investigación de mercado, la creación de valor y, por supuesto, la gestión de los ingresos.

Toda estrategia de fijación de precios debe abordar los siguientes elementos:

• Análisis S.W.O.T.: proporciona una sólida comprensión de los atributos únicos del hotel, sus puntos fuertes y sus puntos débiles, tanto para los servicios como para el producto.
• Posición en el mercado: todo hotel debe elaborar un análisis que permita una evaluación cuidadosa del hotel en comparación con sus competidores. Es importante comprender la posición de mercado del hotel dentro del conjunto competitivo. Esta será una parte importante a la hora de determinar los precios del hotel.
• Demanda estacional: uno de los fundamentos de una estrategia de precios es conocer la demanda de las distintas temporadas del mercado. Hay que tener en cuenta la flexibilidad de las tarifas estacionales.
• Demanda de días de la semana: además de las temporadas, también es importante tener en cuenta la flexibilidad de los días de la semana. ¿Cuáles son los días punta del hotel a lo largo de la semana? ¿Cuáles son en cada temporada?
• Segmentación de clientes: es fundamental comprender la segmentación de clientes específica del mercado y de su hotel. Cada hotel debe identificar los segmentos de clientes objetivo apropiados para el hotel y, en consecuencia, crear puntos de precio para satisfacer a cada segmento.
• Periodos de necesidad especial: identifique los periodos de necesidad del hotel y las áreas de oportunidad para las ofertas promocionales. Puede tratarse de días festivos, acontecimientos especiales en el mercado o periodos de baja demanda. Identifique estos momentos y cree ofertas promocionales como parte de la estrategia global del hotel. Esto evitará que el equipo tenga que crear algo en el último minuto y pueda perder una oportunidad.

Hoy en día, en el sector hotelero es absolutamente imposible desarrollar con éxito un negocio sin innovación. Cada vez es más difícil captar nuevos clientes utilizando métodos tradicionales: el tiempo no se detiene y las peticiones del público objetivo cambian a la velocidad de la luz. Pero, ¿cómo satisfacer los deseos de los clientes en el nuevo año y, lo que es más importante, cómo mejorar el servicio mediante el uso de las nuevas tecnologías?

No hay mejor publicidad que un producto que habla por sí mismo, así se ha confirmado durante el evento más importante del último mes, el Salón Internacional de la Electrónica de Consumo (CES 2018), que se ha celebrado en el Centro de Convenciones de Las Vegas.

El certamen presentó un gran número de nuevos productos y tecnologías innovadoras únicas en el sector de la electrónica de consumo, entre ellas las que no sólo pueden aumentar el interés por su hotel, sino también cambiar las actitudes y ayudar a ver las cosas sencillas bajo una nueva luz.

He aquí una lista de poderosas razones para considerar la innovación como elemento clave del marketing este año.

Manténgase al día

Mantenerse al día y en consonancia con la realidad es una tarea difícil para cualquier tipo de empresa. El siglo XXI es muy diferente de los tiempos pasados debido al rápido desarrollo de la tecnología, que le ofrece oportunidades gratuitas y accesibles para desarrollar y hacer crecer su negocio. La mejora de los artículos de uso cotidiano existentes y la búsqueda constante de alternativas crean el ambiente necesario en la infraestructura empresarial y causan una impresión positiva en los visitantes.

Conveniencia

La sencillez es sinónimo de comodidad. Todo lo que facilita la vida la hace más agradable y menos estresante. Las tecnologías modernas pretenden ayudar a las personas a sentir la comodidad que les falta para resolver las complejas tareas cotidianas, eliminar los problemas y encontrar respuestas a las preguntas. ¿Qué es, ante todo, la habitación de hotel: descanso, y qué puede ser un elemento más atractivo para una persona que la comodidad y, por supuesto, la relajación?

Diseño

En la planificación de la modernización, su hotel no puede olvidarse del espacio interior y el diseño. Algunas de las tendencias de diseño de interiores de este año están estrechamente relacionadas con el estilo de las tecnologías digitales (por ejemplo, espacios monocromáticos y de confort). Esto significa que esta conexión brinda una gran oportunidad para mejorar el interior de un hotel, cambiar su enfoque de las innovaciones si no tuvo ocasión de hacerlo antes. Recuerde: su estilo es su tarjeta de visita.

"No hay mejor publicidad que un producto que habla por sí mismo".

Funcionalidad

El confort en el hotel está estrechamente relacionado con la funcionalidad. Un alto nivel de funcionalidad en la habitación permite al cliente relajarse y sentirse en "manos" de profesionales. Prescindir de molestias innecesarias, sustituir dos acciones por una y facilitar la estancia en un hotel son posibles con la ayuda de un equipamiento inteligente y elegante. A esto se le llama lujo y cuidado de los huéspedes.

Autoexplicativo

La colaboración y cooperación con marcas mundiales, la mejora del diseño digital e interior y de la funcionalidad de las habitaciones de hotel, el seguimiento de las tendencias: todo ello es garantía de beneficios para un negocio moderno. El hotel, que se ha ganado la autoridad, gracias a la calidad de los servicios prestados y a su modernidad, está condenado al éxito porque su "cara" y su marca son publicidad directa de sus servicios.

A su vez, aconsejamos no ignorar las tecnologías y el desarrollo del mundo de la innovación, porque el progreso tecnológico es una forma directa y obvia de ganarse la confianza del público y, por supuesto, una forma extraordinaria y útil de pensar en el desarrollo exitoso del negocio hotelero.